工厂八大功能部门，蹲着30余名神一样存在的主管，严重超编。究其原委，他们基本上都是集团内部各种人脉关系遣送过来，要求安排下来的。

因为有后台，所以过来还得当官，导致有一个部门多达6名副主管，看起来，管理力量强大无比。

实际上落实到具体工作，貌似谁都有权管，可是一旦出现问题，谁也不愿意承担责任，更没有谁提出追究什么责任。

东床事发，往往大哥不说二哥，彼此不提不管不问，一团和气都做好人，扯皮闹筋从未发生过，倒也相安无事，说白了直接就是集团关系户收容站。

因此，孤军就位首先推行末位淘汰制，每个月针对培训内容考试一次，连续两个月考试成绩倒数第一名，对不起，走人，不管是谁！

这一刀只能温柔地耍出来，毕竟他们都有后台，有些还比较硬。

集团下属5家工厂，互为依存，还是客户与供应的关系。塑胶厂生产塑胶配件，送交总装厂，组装成产品出货，处于下游地位。

质量有标准，保证产品质量当然是前提，但是在具体执行过程中，要想从鸡蛋里面挑出刺来，也是分分钟的事情，关系不能搞的太僵。x33

也正是因为这里面各种关系盘根错节纠缠不清，集团总裁决定亲自上阵，从人才市场聘请新人出任管理者代表一职。

不仅要求个人能力强横，同时人际关系还干净，跟集团各分厂，包括独立部门掌门人没有半点瓜葛牵扯，工作起来，就不会有太多顾虑，可以单刀赴会，直奔主题。

每天清晨在奥东上班第一时间，工厂送去3大车胶件，下午退回来2车，成为常态，天天如此。

想要解决管理干部太多，具体工作又无人管理，责任落实不到位这一系列问题，除了末位淘汰。

另外，还直接调派几名干部去集团用到胶件的总装厂奥东和分装厂奥阳分别专人驻守。现场跟进每天送过去塑胶部件的质量与使用进度，负责与对方现场沟通，并及时反馈信息。

做到及时发现及时处理，最主要的还是把工作落实到管理者头上。避免大锅饭，咸淡没人承担。

同时健全品质管理体系，推行5s，强化现场管理。每周统计排名次，张榜公示，对前三名给予奖励。外发工厂同步进行培训指导，考核，辅以优胜劣汰。

“军哥，晚上出去happy一下？听说自从你进厂后，那两个妞再也没有来过写字楼了，是你向陈总提出要求的吧。”