1996年，年近四十的李冬升接过帅印，出任tc集团董事长，当时李冬升就已经意识到，随着国家市场经济体制改革的不断推进，公司要想更进一步发展，必须建立起现代企业制度。于是，tc开始学着做预算、做品牌。

1998年，在李冬升的带领下，tc做了第一轮的变革创新，主要是学习通用电气杰克·韦尔奇（jackwelch）的管理方法。

当然了，这个学习国外先进公司的管理办法，李冬升不是第一人的，很多企业都在学。

但是有些时候，就真的应了那句话了，学我者生，似我者死，这句话是谁说的呢，齐白石，这学习呢，要能够学到精髓，要学会变动。

学习国外的外资管理经验呢，不能够照搬过来就拉倒了，要学到其中真正的精髓，这才能活学活用，进一步的发展，而不是说简单的抄袭模仿。

这样的话，那最后的结果就是“似我者死”了。

而国内的很多企业呢，就是照搬过来的外国的管理经验，最后只能够落个四不像，但是tc公司不一样，tc公司这边是真正的学到了精髓了。

不然的话，也不会有现在的tc公司了。

韦尔奇式管理是由通用电气公司前ceo韦尔奇提出的一套管理方法，可用一个简单的英文单词“力量”force来代表。f代表弹性，o代表重条理，r指的是以“结果”挂帅，c是沟通，e代表教育。

这是一整套的管理方式，其中有韦尔奇式绩效考核方法，在这个考核方式中，最经典的就是末位淘汰制了，这个末位淘汰制度，可以说是风靡全球吧，很多企业都在用的。

然后还有杰克·韦尔奇的活力曲线，其实这个就是给钱，激励员工，在杰克·韦尔奇的活力曲线中认为，这头部的员工，应该拿到最大的奖励，然后剩下的二类的员工，也就是b类的员工，拿到一部分，然后c类的员工，什么都拿不到。

李冬升在介绍着，秦川也在琢磨着这样的管理方式，其实要是这种管理方式，放在叶子电子厂的话，那就是去年的年终奖上边。

给p7到p9狠狠的发上一笔奖金，然后p4到p6发个两三个月的奖金，剩下的p1到p3的员工，那就什么都不发，光是让他们看着就行了。

但是在实际运营中，这样的管理方式可行吗？

是，头部的员工具有很大程度上的不可替代性，也能够给公司创造很大的价值，剩下的中间类的员工，是技术性岗位和一些